Objectives and Key Results — методология постановки целей от Google

Введение

TL;DR: Есть альтернатива списками целей и задач от руководства, и размытым формулировкам эффективности компании, и имя ей — OKR — чудо-методология от Google. 5-минутный обзор 80-минутного воркшопа — ниже.

Скриншот из видео воркшопа Google Ventures по OKR

Я давно заметил, что традиционные подходы в планировании стратегии компании мало подходят для современных быстрых софтверных компаний, особенно продуктовых. Найти инструмент, который позволяет синхронизировать стратегию компании и личные задачи/цели разных отделов, при этом учесть мотивацию каждого сотрудника и собрать обратную связь и идеи по улучшениям — звучит как сложная, очень сложная задача. Особенно, если компания большая, а вы не хотите превратиться в плановую экономику по советскому образцу.

Отдельный аспект — это понимание и принятие инструмента «внизу», рядовыми сотрудниками. Я убежден, и уже не раз в этом убедился, что максимальная прозрачность — это ключ к успеху. Проектный менеджмент старого образца («я начальник, ты дурак» = «я планирую, вы делаете”) не работает — и не только потому что agile vs. waterfall, а просто по причине слабой вовлеченности человека в результат компании. Причем речь здесь не идет о том, чтоб «замотивировать сотрудника» или о каких-то грустных тимбилдингах, а о том, чтобы учесть желания профессионалов по собственному развитию и самореализации, и дать им такую возможность — при этом с максимальной пользой для всех сторон.

Я был очень рад, когда узнал об OKR — инструменте, который стал известен благодаря тому, что на нем вырос Google с самых ранних своих дней, хотя в Google этот тул попал из Intel через одного из членов совета директоров, заодно инвестора из KPCB.

Meet OKR

OKR — Objectives & Key Results — Цели и Ключевые Результаты — это простая и прозрачная методология для постановки годовых и квартальных целей для компании, департаментов, проектных групп (скрам-команд?) и отдельных сотрудников, а также оценки успешности их выполнения.

Вся прелесть OKR состоит в том, что методология прозрачна, предполагает полное согласие в видении между всеми участниками процесса (то есть руководитель не может директивно ставить цели сотрудникам ;), упс — половина читателей закрыли пост), и избегает экстремумов — то есть здесь нет 0 или 1, успех или провал. Эти аспекты сильно снимают стресс с руководителей и их команд, и помогают фокусировать энергию не на страхе, а на полезном результате.

Поскольку вы, как и я, вряд ли любите смотреть видеозаписи длительностью более часа, ниже я привожу все основные мысли и советы из воркшопа Rick Klau, партнера в Google Ventures (GV). Оригинал видео здесь.

Методология

Суть процесса мега-проста.

1. Планирование осуществляется сверху вниз и снизу вверх одновременно.
2. Компания на верхнем уровне определяется со своими стратегическими задачами на период (Цели)
3. Это видение доносится через серию встреч с руководителями департаментов и дальше по цепочке. Но это еще не финальные цели.
4. Параллельно происходит обычный процесс 1-to-1 встреч (для тех компаний, в которых он обычен), где каждый специалист имеет шанс обсудить со своим руководителем те цели и задачи, над которыми он хотел бы поработать, свои идеи по продукту, направления личного развития.
5. На стыке этих двух процессов согласовываются цели на период, которые учитывают интересы компании, и мотивацию сотрудников.
6. Обычно цели ставятся на нескольких уровнях: individual, team, company.
7. Также это позволяет с одной стороны разложить глобальные цели на подзадачи, а с другой — добиться того, чтобы каждое действие на любом уровне вело к общему успеху.

Визуализация объединения процессов “снизу” и “сверху” в выработке целей

Сами эти формулировки как бы намекают нам, что процесс постановки целей — это не то, что можно сесть и сделать в ночь перед презентацией. Это процесс совместной работы на всех уровнях компании, который длится во время предыдущего периода (квартала). В чем-то похоже на то, как в текущем спринте вы делаете backlog grooming (refinement) по задачам следующего спринта.

Типичный цикл работы над OKR

Важные замечания

1. Цели обычно ставятся на квартал.
2. Целей не должно быть более 5 (пяти).
3. Более половины целей (инициатив) компании должно приходить «снизу» — от сотрудников.
4. Все цели должны иметь измеримые Ключевые Результаты. Результатов по цели не должно быть более 3–4.
5. Ключевые Результаты должны быть достаточно амбициозными — то есть вы должны слегка напрягаться.
6. При этом нормальная оценка их выполнения — это 60–70%. Если всегда все выполняется на 100% — это значит лишь то, что цели слабые и прогресс медленнее, чем мог бы быть — причем как для компании, так и для развития каждого сотрудника (им может быть просто скучно).
7. Менее 50% — считается «нехорошо», но и это лишь обратная связь при планировании следующего периода.
8. OKR не используется для оценки перфоманса сотрудников в рамках годовых пересмотров их успеваемости и повышения. Это не оружие. Опять же, это мудро — наша задача состоит в стимулировании процесса и согласия, а не страха и паралича.
9. Тем не менее, очень полезно использовать эти цели и результаты для самоанализа.

Самые важные замечания

Цели должны ставиться и оцениваться каждый квартал, быть публичными и измеримыми на каждом из уровней планирования

1. Цели и Ключевые Результаты должны быть публичными — от уровня компании и директоров до уровня каждого сотрудника. Это не только дает прозрачность, но и сильно облегчает взаимодействие: например, я не приду к вам посреди квартала с гениальной инициативой, если буду знать, что она никак не сочетается с вашими текущими приоритетами. И наоборот.
2. Если цели не достигнуты за период, продолжать стремиться к ним нужно ТОЛЬКО в том случае, если они реально все еще самые приоритетные для вас. Во-первых, нет эффекта накапливающегося «отставания от плана». Во-вторых, это стимулирует частую корректировку приоритетов на основе обратной связи (от рынка, клиентов, сотрудников, партнеров) и текущей ситуации.
3. Сохраняйте чувство реальности :). Сотрудник не может ставить себе цель «Сделать Gmail лучше». Один сотрудник этого сделать не может. Это цель уровня команды или группы команд, и то недостаточно четко сформулирована. Хороший аналог для сотрудника может быть «Сделать так, чтобы пользователь мог отвечать на сообщения быстрее». Иными словами, специфические цели сотрудников приводят к целям группы и компании. Цели команды/компании — это не собрание всех целей с более низких уровней иерархии.

Цели команды — это не коллекция отдельных целей сотрудников

Bonus. Пример личных OKRs продакт-менеджера платформы Blogger

Ниже — примеры трех Целей и соответствующих им Ключевых Результатов от автора воркшопа:

“Каждый день я хочу начинать с мысли: как я сегодня помогу компании зарабатывать больше на моем продукте?”

Блоггеры — основа бизнеса, сфокусироваться на трафике и уменьшении его потерь

Блоггер был старой платформой и необходимо было реанимировать знание о ней в массах, плюс помочь топ-блоггерам с их проблемами, установить связь с ними.

А вот — оценка этих результатов по итогам квартала:

Запустил критичную фичу (1.0), провел 3 эксперимента, но лишь 2 из них дали полезные данные, а функционал AdSence ожидаемого результата не дал вообще.

Запутил 2 из 3 фич, не реализовал толком идею с 404 страницей

Сделал много, поскольку зависело в основном только от него

Самое крутое в этом процессе, это то, что он очень стимулирует саморефлексию и оценку своих планов/амбиций по продукту: что реально, что нет; какие результаты я буду считать достойными своих же требований к себе, а какие — это все же малодушие и лень.

Главное правило при оценке — не придумывать себе “главных результатов” и разных “весов”, а просто считать среднее арифметическое. Не стоит тратить на этот процесс много времени и сил. Основное — получить обратную связь, понять что стоит прекратить делать, или же какие блокеры постоянно возникают? А может эта цель вообще нереальна и нужно её оставить?

Оценка — источник ценных данных, а не повод грустить ;)

Важно объяснить внутри компании, почему ты получил такую оценку (“получил”-то ты ее от себя самого), чему ты научился, как ты это учтешь в следующем квартале (очень похоже на ретроспективу, да?).

Важно делиться своими выводами внутри компании — возможно кто-то борется с теми же блокерами

Что еще почитать по теме?

Если хочется углубиться в тему, вот два прекрасных ресурса:

1. Мини-сайт по OKR от внутренней команды Google: https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/introduction/
2. Еще один ресурс, ссылку на который я давал выше — по сути, целый гайд с секциями, посвщенный только теме OKR: http://felipecastro.com/en/okr/what-is-okr/