Executive Translators

Як і чому менеджери інтерпретують сенси всередині організацій.

Один з останніх романів Енн Лекі Translation State розкриває долю представника особливої раси — Перекладачів (до речі, її блискуча серія Ancillary Justice є крутим осмисленням можливих гібридних форм взаємодії людини та АІ в майбутньому, дуже раджу — на сьогодні єдиний роман, що отримав Hugo, Nebula, and Arthur C. Clarke awards, if you know what I mean).

Подорож головного героя в утвердженні свого істинного “я” серед жорстких суспільних структур відображає роль сучасних менеджерів, які діють як перекладачі в організаціях. Квен кидає виклик нав’язаним ролям, щоб знайти автентичність, а менеджери сьогодні ліквідують розриви між баченнями керівництва та виконанням команд, перекладають складні ідеї в дієві плани та розуміють культурні нюанси для сприяння співпраці.

Я розглядаю акт перекладу як критичний для функціонування складних соціальних систем — не лише в мові, але й в узгодженні різноманітних перспектив для досягнення спільної мети. Кому цікаво зануритися в тему ще глибше, ключове слово — герменевтика.

Давайте дуже схематично подивимось на деякі (далеко не всі!) виміри таких інтерпретацій.

1. Переклад хайлевел стратегії в зрозумілі цілі для команд. Проста трансляція слайдів із борду нічого не дає, і інколи навіть небезпечна. Навіть за умови відповідних знань та досвіду багато речей можна інтерпретувати по-різному. Завдання менеджменту — декомпозиція та приземлення великої подорожі в зрозумілі етапи, привʼязані до фактичної діяльності та роадмапів команд.
2. Трансляція фідбеку від команд наверх до С-левел. Найбільш часта реакція на сирий фідбек без контексту — неприйняття та образи (”вони невдячні”, “невже вони не розуміють”, “це неможливо” і тд). Пояснити, знайти точки контакту з інтересами компанії в цілому, пояснити повну картинку, ризики та можливу користь — наше завдання. Ну і звісно, з готовими варіантами дій, а не просто “ось вам проблема”.
3. Переклад технічних деталей на зрозумілу мову. Чому в це потрібно інвестувати? Які ризики? На які компроміси ми йдемо? Скільки це може в підсумку коштувати? Скільки принести компанії? Як повʼязано з іншими ініціативами? Що блокує чи навпаки дозволяє? Відповіді на подібні питання наводять мости між технічними та бізнес вимірами (і командами).
4. Агрегація та перепаковка фідбеку користувачів-клієнтів. Якщо в класичних продуктових tech компаніях це ще якось працює (все ж ті стартапи, які ігнорували реальність, не вижили)), то в інших з цим проблема. Навіть якщо фідбеки якось збираються, часто це працює лише на рівні постійного гасіння пожеж в режимі сапорту. Як агрегувати, приземлити на поточний беклог, знайти компроміси, виділити найголовніше, продати це стейкхолдерам які вже закохані в інші фічі — той ще виклик.
5. Інтерпретація ринкових трендів для продуктових команд. Коли стадія виживання позаду, ігнорувати реальність все легше. Класична проблема — знайти баланс, щоб реакція системи на середовище була достатня, але не занадто. Якщо компанію постійно кидає від кожної новини про конкурентів чи нові ідеї, вона стає керованою зовні (в страт комунікаціях є для цього поняття “рефлексивне управління”, коли дизайн такий впливів цілеспрямований). Якщо ж компанія зациклена на собі, вона стає неадаптивною.
6. Спрощення фінансових даних для нефінансових спеціалістів. Можливо, варто було поставити на перше місце. Глобальна фінансова неграмотність менеджерів часто вражає. Нерозуміння P&L і в цілому роботи бізнесу, що і як впливає на доходи та витрати і які драйвери в цих потоків — призводить до того, що менеджери живуть в своїх бульбашках, приймаючи рішення на основі факторів, відірваних від економіки організації. Сумна картина. Проста статистика — із сотень кандидатів на позицію продактів яких я співбесідував, не більше 10% стикалися в принципі з фінансовими аспектами організації і могли пояснити, як їх робота впливала на бізнес. Фінансово освічені менеджери далі здатні в ще більш заземленій формі пояснювати своїм командам, як те що вони роблять, повʼязане з появою їх зарплат і перспективами.
7. Перетворення фідбеку від працівників в нові правила та політики. Тут про внутрішню аудиторію Люди — найцінніше, ніби ми розуміємо. При цьому почути і зрозуміти вже складніше. Ще складніше — зрозуміти, який фідбек системний, що організація може з цим робити. Тут, до речі, системні корпорації із сильними HR-командами справляються найкраще, з моїх спостережень.
8. Пояснення операційних проблем як драйверів зміни стратегії. Здатність спостерігати, виявляти, формулювати, оцифровувати операційні неефективності в компанії. Далі — не просто описати в форматі “скарг”, але і бути здатними просувати і реалізовувати необхідні зміни, аж до корекції стратегії організації (якщо щось системно не працює, можливо ми постійно щось не те робимо, або не туди йдемо, або не з тими людьми чи партнерами). Окремий аспект — не захопитися механістичним поглядом на організацію як конвеєр де постійно потрібно лише підкручувати цифри, — можна забути про людей і дорого поплатитися за це.
9. Комунікація організаційних трансформацій для зниження опору. Для багатьох пункт номер один, хто будує та змінює організації. Формальні підходи не працюють! “З понеділка будемо жити ось так, тому що я вирішив(ла)” — не найкращий підхід. Бути здатними поєднати бачення, цілі, потреби та наративи на багатьох рівнях (щонайменше компанії, команди і конкретної людини) нелегко, але саме це дозволяє мінімізувати втрати операційні та людські, і швидше прийти до нового бажаного стану. Це постійне проповідування, місіонерська робота. За раз неможливо проникнути в голови і приєднати свої ідеї до інтересів людей та команд.
10. Адаптація ініціатив штаб-квартир для регіональних операційних компаній. Сюди б я також додав врахування ринкових та культурних особливостей для мультинаціональних розподілених команд. Частково менеджери на місцях працюють як амортизатори згубних ініціатив, краще розуміючи локальний контекст. Інколи їх роль — в реальному перекладі з інопланетної мови ;) на мову людей, що роблять роботу. Ідеальна картина — хедофіс задає стратегічні напрямки, бачення результату та метрики успіху, і лишає вибір тактики тим, хто краще володіє ситуацією на землі.

Навіть ці кілька пунктів нагадують нам екстремальну важливість комунікативних навичок та системного мислення для успішного менеджера. Менеджер — це і поліглот, і еколог, що балансує складну систему. Я вважаю, що кількість комунікативних актів і важливість їх для успішної орг діяльності така, що комунікації потрібно прямо спеціально навчатися.

До речі, в цілому пункти вище можна також розглядати як певну багатовимірну комунікаційну мапу організації або чекліст для менеджера, щоб подивитися, де є прогалини. Зберігайте, щоб порефлексувати.